Administração de Recebíveis

Dr. Pablo Rogers

Roteiro

1. Tipos de Crédito e Fundamentos
2. Análise de Risco Creditício
3. Componentes da Política de Crédito
4. Métricas Financeiras do Crédito
5. Controles e Indicadores de Crédito

Categorias de Crédito

Crédito Comercial

• Relações entre empresas e seus clientes
• Operações business-to-business
• Vendas a prazo no mercado
• Financiamento de curto prazo

Crédito ao Consumidor

• Gerenciado por instituições financeiras
• Direcionado a pessoas físicas
• Produtos bancários diversos
• Cartões de crédito e empréstimos

Observação: O foco desta apresentação é o crédito comercial, que envolve diretamente a gestão de contas a receber e políticas de crédito empresarial.

Fundamentos da Política de Crédito

Componentes Essenciais:

• Definição de critérios de concessão
• Estabelecimento de prazos de pagamento
• Política de descontos e incentivos
• Procedimentos de cobrança e recuperação

Objetivo Principal:

Estabelecer diretrizes alinhadas ao perfil de risco empresarial

Importante: Avaliação das vendas à prazo = a decisões sobre qual o tratamento que deve ser dispensado às solicitações de crédito, à definição dos prazos e aos critérios de cobrança dos clientes.

Metodologia dos 5 C’s do Crédito

1. Caráter: Histórico e intenção de pagamento do cliente

2. Capacidade: Habilidade de gerar recursos para honrar compromissos

3. Capital: Análise patrimonial e solidez financeira do tomador

4. Colateral: Garantias oferecidas como respaldo da operação

5. Condições: Cenário econômico e setorial que afeta a capacidade de pagamento

• O caráter identifica a disposição do cliente em pagar corretamente seu crédito. Essa avaliação é efetuada mediante o conhecimento de certas características morais do devedor, tais como honestidade, integridade etc.
• O segundo fator, capacidade, procura medir o potencial de geração de recursos do cliente visando à liquidação conforme pactuada. Essa análise é feita, normalmente, mediante informações históricas do desempenho do cliente, seus padrões gerenciais etc.
• A variável capital, analisada de forma similar à anterior, está mais voltada para a mediação dos investimentos do cliente, dando atenção especial a seu patrimônio líquido.
• As garantias (colateral) julgam os ativos que o cliente pode oferecer como forma de lastrear (garantir) seu crédito.
• Finalmente, o fator condições envolve as influências do comportamento da conjuntura econômica sobre a capacidade de pagamento do cliente.

Metodologias de Avaliação de Risco

Abordagem Tradicional:

• Histórico de relacionamento comercial com o cliente
• Análise temporal das demonstrações financeiras
• Consultas a bureaus de crédito (Serasa, SPC, etc.)
• Aplicação de métricas setoriais padronizadas
• Modelos estatísticos e análise quantitativa

O slide indica as fontes de informações que o analista pode ter para tomar decisões sobre a avaliação do risco do cliente, mas tudo isso depende de: - Cliente Antigo x Cliente Novo

https://www.spcbrasil.org.br/empresas | ver valores de relatórios e discutir soluções generalista https://www.spcbrasil.org.br/solicite-uma-proposta#forms_solicite_uma_proposta https://www.spcbrasil.org.br/empresas/antifraude | Explicar diferenças entre modelos de credit scoring e antifraude.

https://www.boavistaservicos.com.br/ | Equifax BoaVista

https://cadin.pgfn.gov.br/#/home

https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/scr

Índices-padrão de agências de informação especializadas

Estrutura da Política de Crédito

Critérios de Concessão

• Classificação de clientes por níveis de risco para dimensionar perdas potenciais em grupos homogêneos

Definição de Prazos

• Considera concorrência, perfil do mercado, tipo de produto e conjuntura econômica

Incentivos Financeiros

• Reduções no preço para pagamentos antecipados visando acelerar recebimentos ou reduzir custo de capital

Estratégias de Recuperação

• Equilibra benefícios da redução de inadimplência com possíveis impactos nas vendas por rigidez excessiva

• Padrões de crédito = os requisitos de segurança mínimos que devem ser atendidos pelos clientes para que se conceda o crédito.
• Prazo de crédito = período de tempo que a empresa concede a seus clientes para pagamento das compras realizadas.
  • Exemplos lojas de departamento / Casas Bahia
  • O ideal seria vender somente à vista, mas…
• Descontos = um abatimento no preço de venda efetuado quando os pagamentos das compras realizadas forem feitos a vista ou a prazos bem curtos
  • Pode alterar o giro de valores a receber, consequentemente, o ciclo de caixa e diminuir a necessidade de investimento em giro.
• Cobrança = critérios possíveis de ser adotados por uma empresa, visando ao recebimento, na data de seus vencimentos, dos diversos valores a receber

Métricas Financeiras Fundamentais

Provisão para Perdas

• Percentual estimado de inadimplência baseado em histórico e perfil de risco assumido

Custos Administrativos

• Despesas com análise de crédito, manutenção de departamento especializado e serviços de informação

Despesas de Recuperação

• Custos com procedimentos de cobrança, ações legais e serviços bancários relacionados

Custo de Capital

• Taxa de retorno requerida sobre o investimento adicional em contas a receber

• PDD = a empresa deve definir um limite/critério sobre a venda a prazo (2%, por exemplo)
• Desp. De Crédito = são despesas em decorrência da empresa vender a prazo
• Desp. Cobrança = hoje muito dessa cobrança é terceirizada | Aqui tb podemos ter modelos quantitativos de “propensão ao pagamento” (p/ concentrar esforços naqueles que tem maior probabilidade de pagar)

Relação Entre Política e Métricas

Elemento da Política	Impacto nas Vendas	Investimento em Recebíveis	Despesas de Crédito	Perdas com Inadimplência
Flexibilização dos critérios	Aumenta	Aumenta	Aumenta	Aumenta
Extensão de prazos	Aumenta	Aumenta	Mantém	Pode aumentar
Maior desconto à vista	Aumenta	Diminui	Diminui	Diminui
Cobrança mais rigorosa	Pode diminuir	Diminui	Aumenta	Diminui
Restrição de crédito	Diminui	Diminui	Diminui	Diminui

Cenário 1: Flexibilização dos Critérios

Efeitos da Liberação do Crédito:

• Expectativa imediata de crescimento nas vendas
• Maior necessidade de capital de giro
• Aumento do investimento em contas a receber
• Elevação das despesas operacionais de crédito
• Crescimento da provisão para inadimplência

Cenário 2: Ampliação de Descontos

Consequências dos Maiores Descontos:

• Estímulo ao aumento do volume de vendas
• Redução do preço efetivo para o comprador
• Diminuição do capital investido em recebíveis
• Redução das despesas de crédito
• Incentivo à antecipação de pagamentos

Ferramenta Interativa: Dashboard VR

Dashboard Conceitual VR

Exemplo Ilustrativo: Cia Geral S.A.

Receitas: Vendas mensais de R$ 1.500.000 (60% a prazo)

Custos Produtivos

• Variáveis: 30% do faturamento
• Fixos mensais: R$ 620.000

Despesas Operacionais

• Administrativas variáveis: 4% das vendas
• Administrativas fixas: R$ 210.000/mês

Política de Crédito:

• Provisão para inadimplência: 2% das vendas a prazo
• Despesas de cobrança: 3% das vendas a prazo
• Prazo médio de recebimento: 45 dias (1,5 mês)

Proposta de alteração nos padrões de crédito usuais da Cia. Geral - Situação Atual (informações dadas)

Análise do Cenário Base

Demonstração de Resultados	Total	Vendas a Prazo	Vendas à Vista
Receita de Vendas	1.500.000	900.000	600.000
(-) Custos e Despesas Variáveis:
Custos de produção (30%)	450.000	270.000	180.000
Despesas administrativas (4%)	60.000	36.000	24.000
Provisão inadimplência (2% VP)	18.000	18.000	-
Despesas de cobrança (3% VP)	27.000	27.000	-
Total Variável	555.000	351.000	204.000
Margem de Contribuição	945.000	549.000	396.000
(-) Custos e Despesas Fixos:
Custos de produção	620.000
Despesas administrativas	210.000
Resultado Operacional	115.000

Proposta Atual (informações calculadas)

Proposta de Mudança na Política

Análise de Cenário Alternativo:

• Maior flexibilidade nos critérios de concessão
• Projeção de aumento de 15% nas vendas totais
• Vendas a prazo passariam para R$ 1.125.000
• Volume total alcançaria R$ 1.725.000
• Prazo médio de recebimento aumentaria para 60 dias

Premissa inicial: Mantém-se inalterados os percentuais de custos e despesas, incluindo a provisão para inadimplência

Situação Proposta: - Aumento das Vendas = 1,15 x 1500 = 1.725 - Vendas a Prazo = 900 + 225 = 1.125 (O aumento foi somente devido as vendas à prazo) - Vendas a Vista = 600 (continua o mesmo valor) Nesse caso o Giro de Duplicatas = 12 meses / 2 meses = 6 vezes.

Resultado com Nova Política

Demonstração de Resultados	Total	Vendas a Prazo	Vendas à Vista
Receita de Vendas	1.725.000	1.125.000	600.000
(-) Custos e Despesas Variáveis:
Custos de produção (30%)	517.500	337.500	180.000
Despesas administrativas (4%)	69.000	45.000	24.000
Provisão inadimplência (2% VP)	22.500	22.500	-
Despesas de cobrança (3% VP)	33.750	33.750	-
Total Variável	642.750	438.750	204.000
Margem de Contribuição	1.082.250	686.250	396.000
(-) Custos e Despesas Fixos:
Custos de produção	620.000
Despesas administrativas	210.000
Resultado Operacional	252.250

Análise Comparativa Inicial

Incremento na Margem de Contribuição:

• Situação proposta: R$ 686.250
• Situação original: R$ 549.000
• Ganho adicional: R$ 137.250

Evolução da Margem Operacional:

• Cenário original: 115.000 ÷ 1.500.000 = 7,67%
• Cenário proposto: 252.250 ÷ 1.725.000 = 14,62%

MC somente das vendas a prazo, pois a vista permanece constante.

Cálculo do Investimento em Recebíveis

Metodologia de Cálculo: Lucro Embutido

Situação Original:

• Saldo médio de duplicatas: R$ 1.350.000
• Lucro embutido: (115.000 ÷ 1.500.000) × 1.350.000 = R$ 103.500
• Investimento líquido: 1.350.000 - 103.500 = R$ 1.246.500

Situação Proposta:

• Novo saldo médio: R$ 2.250.000
• Lucro embutido: (252.250 ÷ 1.725.000) × 2.250.000 = R$ 329.022
• Investimento líquido: 2.250.000 - 329.022 = R$ 1.920.978

Investimento proposto - Investimento original = R$ 1.920.978 - R$ 1.246.500 = R$ 674.478

• Saldo Médio = VR x Giro (Valor Investido em VR)
  • Antes: 900 x 1,5 = 1.350
  • Depois: 1.125 x 2 = 2.250
• Essa primeira conta (lucro/venda x saldo médio VR) é para calcular o quanto desse investimento é lucro
  • Para eu poder retirar da conta
  • Lucro / Venda = estimativa geral da rentabilidade

Investimento Marginal Necessário

Metodologia de Cálculo: Fluxo de Caixa

Indicador	Original	Proposto	Incremental
Lucro Operacional	115.000	252.250	137.250
Investimento em Duplicatas	1.093.000	1.700.500	607.500

Questão Central: Vale a pena investir R$ 607.500 adicionais para obter R$ 137.250 de lucro incremental?

Esta relação está acima do custo de oportunidade da empresa? Está acima do custo de captação de recursos, caso ela não os tenha?

Cenário com Maior Risco

Ajuste nas Premissas de Risco:

• Provisão para inadimplência: de 2% para 4%
• Despesas de cobrança: de 3% para 5%

Recalculando os resultados:

Item	Original	Nova Proposta
Vendas a prazo	900.000	1.125.000
(-) Custos produção e desp. admin.	306.000	382.500
(-) Provisão inadimplência	18.000	45.000
(-) Despesas de cobrança	27.000	56.250
Total Custos Variáveis	351.000	483.750
Margem de Contribuição	549.000	641.250

Cálculos considerando somente as Vendas à Prazo. Outro cenário: - Mais factível, pois prevê variações nos elementos do crédito devido a mudança nos padrões. 382.500 = 337.500 + 45.000

Análise Final com Risco Ajustado

Novo Investimento Incremental: Metodologia FC Simplificada

• Custos variáveis adicionais (exceto inadimplência): R$ 105.750
• Multiplicado pelo giro dos VR (2 meses): R$ 211.500
• Mais investimento base: R$ 441.000
• Total do investimento incremental: R$ 652.500

Lucro Incremental:

• Margem adicional: R$ 641.250 - R$ 549.000 = R$ 92.250

Retorno sobre Investimento Marginal:

• ROI = 92.250 ÷ 652.500 = 14,14% ao ano

• Nos custos e despesas variáveis não temos PDD. Informações do quadro anterior: Situação reformulada
• Custo/despesas variáveis = 483.750
• PDD = 45.000 Situação original
• Custo/despesas variáveis = 351.000
  
• PDD = 18.000
• A multiplicação por 2 refere-se ao Giro dos VR
• 441 é obtido da seguinte forma:
  • Vendas a prazo situação anterior = 900
  • A metade disso não será recebida no ciclo de dois meses, pois o PMR aumentou para 60 dias: 450
  • Mas 2% disso vai ser perdido de qualquer forma título de PDD: 450 x 0,98 = 441
• Os valores das MCs também são obtidos no quadro anterior.
• 92.250/652.500 = 14,13% paga o custo de oportunidade?

Ferramenta Interativa: Investimento em VR

Simulador Investimento em VR

Ferramentas de Monitoramento

Objetivos do Controle de Recebíveis:

1. Mensurar atrasos no recebimento de clientes
2. Avaliar o comportamento de pagamento por segmento
3. Identificar causas de variações na carteira
4. Implementar ações corretivas tempestivas

Análise de Aging (Idade dos Recebíveis)

Conceito: Classificação cronológica da carteira de recebíveis

Características:

• Demonstra a distribuição temporal dos valores
• Identifica concentrações por vencimento
• Facilita a gestão de cobrança
• Permite projeções de fluxo de caixa

Exemplo de Relatório de Aging

Posição da Carteira em 31/12/X8:

Classificação	Valor (R$)	Percentual
Duplicatas a Vencer:
Vencimento em janeiro/X9	153.000	51%
Vencimento em fevereiro/X9	99.000	33%
Subtotal a Vencer	252.000	84%
Duplicatas Vencidas:
Vencidas em dezembro/X8 (até 30 dias)	33.000	11%
Vencidas em novembro/X8 (31-60 dias)	15.000	5%
Subtotal Vencidas	48.000	16%
Total da Carteira	300.000	100%

Foco nos 16% de duplicadas vencidas

Indicador: Dias de Vendas a Receber (DVR)

Definição:

• Prazo médio para conversão das vendas em caixa

Fórmula:

• \text{DVR} = \frac{\text{Saldo de Duplicatas a Receber}}{\text{Vendas Diárias Médias}}

Aplicações:

• Medir eficiência da cobrança
• Estimar investimento em recebíveis
• Comparar com padrões do setor
• Avaliar tendências temporais

Cálculo Prático do DVR

Dados:

• Vendas anuais: R$ 108.000.000
• Duplicatas a receber (final do período): R$ 10.200.000

Cálculo:

• Vendas diárias médias: 108.000.000 ÷ 360 = R$ 300.000
• DVR = 10.200.000 ÷ 300.000 = 34 dias

Interpretação: A empresa leva em média 34 dias para receber suas vendas

Esse resultado indica que, em média, 34 dias das vendas realizadas no último exercício ainda não foram recebidos, ou seja: - Encontram-se inseridos em “duplicatas a receber” 34 dias das vendas anuais da empresa. - Com esse número (34), pode multiplicar pelas vendas diárias e retirar o lucro embutido, para achar o investimento médio em valores a receber.

DVR e Composição da Carteira

Análise Comparativa entre Empresas:

Classificação	Empresa I		Empresa II
	Valor	%	Valor	%
Vencidas mês anterior	1.000.000	10%	1.000.000	10%
A vencer no mês	2.500.000	25%	2.500.000	25%
A vencer em 1 mês	4.500.000	45%	2.000.000	20%
A vencer em 2 meses	2.000.000	20%	2.500.000	25%
A vencer em 3 meses	-	-	2.000.000	20%
Total	10.000.000	100%	10.000.000	100%

DVR calculado: Ambas = 40 dias (com vendas mensais de R$ 7.500.000)

• Aging + DVR
• Apesar de apresentarem o mesmo DVR, essas empresas diferenciam-se bastante pelo nível de risco assumido.
  • Observe-se que na empresa I 80% das vendas a prazo são recebíveis dentro do prazo máximo de 30 dias.
  • Na empresa II, somente 55% são recebíveis nesse período.

Análise de Variações em Recebíveis

Cenário Padrão Estabelecido (Bimestre):

Período	Vendas	Saldo Final de Recebíveis	DVR
1º mês padrão	750.000	200.000	8 dias
2º mês padrão	750.000	400.000	16 dias
Total	1.500.000	600.000	24 dias

Valores dados no decorrer do bimestre. - Valores padrão, considerados ideias, baseado em dados históricos (orçamento da empresa). - No caso do total, pode ser calculado como: 600.000 / 1.500.000 / 60 = 24 dias.

Resultados Realizados vs. Padrão

Desempenho Real do Bimestre:

Período	Vendas	Saldo Final de Recebíveis	DVR
Janeiro	1.125.000	300.000	8 dias
Fevereiro	1.500.000	900.000	18 dias
Total	2.625.000	1.200.000	-

• O DVR de janeiro é idêntico ao mês padrão da empresa, ou seja, de oito dias.
  • Isso indica que, ao final do primeiro bimestre do ano, oito dias das vendas de janeiro ainda constavam do saldo de valores a receber, ou seja, não foram recebidos.

Decomposição das Variações

Análise dos Desvios em Recebíveis:

Mês	Padrão	Real	Variação Total	Devido a Vendas	Devido a Cobrança
1º mês	200.000	300.000	100.000	100.000	-
2º mês	400.000	900.000	500.000	400.000	100.000
Total	600.000	1.200.000	600.000	500.000	100.000

Interpretação:

• Aumento de R$ 600.000 (100%) no saldo de duplicatas
• R$ 500.000 (83%) explicados por crescimento nas vendas
• R$ 100.000 (17%) devido a maior prazo de recebimento

• Ou Média diária de vendas do mês x (DVRdomês – DVRpadrao): 1.500.000 / 30 x (18 – 16).
• Vide que no slide utilizamos o valor do DVRpadrao:
  • O aumento dos VR em janeiro foi de 200 para 300, ou seja, variação de 100, que são explicados integralmente pelo aumento das vendas;
  • O aumento dos VR em fevereiro foi de 400 para 900, ou seja, variação de 500, que são explicados pelo aumento das vendas (400) e parcialmente devido a morosidade no recebimento das vendas (100)

Ferramenta Interativa: Aging/DVR

Simulador Aging/DVR

Síntese e Recomendações

Fatores Críticos de Sucesso:

• Alinhamento com estratégia empresarial
• Equilíbrio entre risco e retorno
• Monitoramento contínuo de indicadores
• Flexibilidade para ajustes rápidos

Boas Práticas:

• Segmentação de clientes por risco
• Automação de processos de análise
• Integração com sistemas de vendas
• Capacitação contínua da equipe

Considerações Finais

Gestão Eficaz de Crédito Requer:

• Políticas claras e bem comunicadas
• Métricas adequadas de monitoramento
• Análise constante de custo-benefício
• Adaptação às mudanças do mercado

A política de crédito deve ser vista como investimento estratégico, não apenas como controle operacional

Mensagem Final: O crédito bem gerenciado é alavanca de crescimento sustentável